随着茅台持续向五粮液王者地位履发冲击，白酒探花之争硝烟不停，，洋河快速崛起向名酒第一阵营发起挑战，其他如古井、西风及新锐名酒的衡水老白干、今世缘、口子窖、丰谷、牛栏山等品牌的加速挺进。整个白酒行业处在一种集中度持续升级、名酒价值回归时不待我的状态下，导致原有的白酒业格局不仅会发生整合和变动，品牌之间的竞争模式和厂商合作模式也在发生巨大改变和影响。
就目前形式来看，厂商合作模式的焦点问题基本集中在以下两个方面。
一、 品牌买断模式的冷收缩
五粮液旗下品牌五粮醇酒成功买断的经典案例，深深刺激着能够规模化经营的酒水厂商。在1998年到2003年间，剑南春、泸州老窖、郎酒、西风、古井、宋河、丰谷、太白、杜康、牛栏山二锅头等品牌纷至沓来，整个白酒行业轰轰烈烈开展着白酒买断运动。随着买断模式盛行和疯狂，白酒买断后的弊端也随之衍生而出，买断模式逐渐呈现出一种冷收缩状态。
1、 子品牌对母品牌的伤害
经销商的生存之本是商品赢利，经销商经营本质是追逐利润的最大化。品牌买断经营恰恰赋予了经销商能够追逐利润最大化的机会和空间。于是，一些买断商根本不顾子品牌对母品牌的伤害，借势母品牌的影响力，进行短期逐利行为。例如一些五粮液独立式子品牌，竟能在市场投放时，私自在品牌前面贴上“五粮液”的铭牌。正是由于子品牌的种种不正当行为，严重伤害和影响母品牌的发展张力，导致厂家有意识收缩独立式子品牌，保证母品牌的持续增值。于是，诞生了新的买断模式－产品品牌化买断，即厂家依靠某一核心产品作为合作对象，在传播和推广上则以品牌化的方式进行塑造和操作。例如陕西西风的大部分买断产品上都带有西风二字，使西风的买断产品能够有效的为品牌增分。
2、成功后的厂商合作矛盾
厂商合作本质是站在共同利益基础上，才能避免矛盾的发生。然而，当厂家借势经销商资源，使品牌发展更上台阶的时候，一旦经销商不愿意或者不能够按照厂家的整体品牌战略出牌，即使实力再强，双方也会因此产生种种矛盾，面临着可能被厂家直接取缔的结果；当经销商借势厂家资源，把子品牌做的风风光光时候，也希望摆脱厂家对自己的“压榨“，自立为王。例如五粮液旗下的金六福就是一个典型案例，随着金六福企业在五粮液这个大树哺育下迅速茁长成长，金六福已经无法满足自己的命运被掌握在别人手中，为了突破买断运营模式的困境，金六福选择了两条腿走路，即收购区域品牌和创建继金六福之后另外的全国性品牌。
二、 厂商合作冰火两重天的尴尬
对于许多厂家而言，依靠大经销商的大力支持往往是品牌成功的关键，这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。经销商可以在一夜之间帮助企业完成市场铺货，不用一个月时间就可以把某一品牌做起来。但逐利性是经销商的本性，不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。更可怕的是如果经销商一旦“反叛”，这对厂家而言又将是个更致命打击。如江西四特酒2004年在河南一炮走红，这是经销商大力支持的结果，但后来，四特酒的河南经销商转做姚花春，最终导致了四特酒在郑州市场辉煌不再。
面对如此境况，厂家应该如何操刀呢？许多厂家在采取了迂回战略，当品牌在大经销带领下在当地市场形成一定影响力了，便开始削藩大经销势力，在一个区域内选择数家小经销商或者直营。虽然，这既有利于厂家更好地把控市场，防止出现经销商“挟厂家以令诸侯”的事情发生。缺点就是，厂家随之而来的营销成本也会因此升高。如河南许多白酒企业大规模的经销商削藩运动，不仅包括了与厂家经营思路产生出入的大经销商，也包括了跟不上厂家发展的中小型经销商。
面对厂商合作之间得困惑和矛盾，未来白酒市场厂商合作究竟能向那个方向延伸或者突破呢？笔者个人观点认为未来白酒厂商合作模式将会集中表现在厂商如何设计一体化合作，共同营销的焦点上。
一、同心圆的共同营销模式
所谓同心圆共同营销模式，就是厂家通过让出公司的部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，厂商之间彼此战略一致、目标一致、思路一致、利益共通，达到真正意义上战略合作伙伴关系。
在这种模式中，厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。
目前，这种模式在许多名酒企业间非常流行，虽然他们还没有达到共同营销模式境界，但随着市场竞争加剧，共同营销必定会抬上日程。例如茅台、五粮液、泸州老窖等都纷纷拿出企业股份奖赏经销非常优秀的核心经销商，提高经销商的忠城度和积极性。
二、交叉圆的协同营销模式
所谓交叉圆协同营销模式，就是厂家在各地成立销售分公司，引入核心经销商参股，共同组建销售分公司。在这种模式中，厂家和经销商各自保留了自己的相对独立性，但在某些风险共担和利益共享方面又存在着相互融合、相互重叠的关系。在局部范围内，厂家和渠道都保留着自主性的操作空间。
交叉圆协同营销是将过去交易的厂商变成融为一体的经营合作共同体，组织交叉、人员结合、政策透明，共同开拓区域市场，共同管理区域市场，共享利润、共担风险的一系列的全新的渠道运作模式。
在交叉圆中，厂家销售分公司的权益主要是市场费用标准制定权，销售政策制定权，经销商考核权，费用使用监督权，协助经销商进行市场管理；厂家的义务：维护市场秩序，统一经销商供货价格，保障经销商经营区域，给予经销商市场指导，加强产品的市场推广，定期进行经销商人员培训，提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。
在交叉圆中，经销商的权益，在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，市场管理权，一定的费用使用权。经销商的义务：保证产品的市场铺市率，维护产品的价格体系，进行一定的市场投入，保证本品牌产品的专销或者主销，确保费用有效投入，执行厂商的销售政策。
三、连体圆的产品运营商模式
所谓联体圆产品运营商模式，就是厂家把公司的经营平台前移，将所有诸如产品推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。
厂家作为品牌供应商只需做好两件最核心的工作：产品研发与制造及品牌推广；经销商则有效肩负起厂家产品，在前台的各项市场开拓、网点管理、市场维护等职能。从而更好地发挥了厂家、经销商两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。在这种模式中，厂家和渠道都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠社会分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。
与前两种模式相比，“连体圆”模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台。经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。厂家操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。这种模式雷同于当前流行的产品品牌买断模式。
总的来说，厂商之间的合作，无论采取哪种营销模式，都离不开一个关键点：厂家与经销商必须站在共同价值观、目标和利益的基础上，相互借势资源，将经营平台前移，实现厂商一体化，相互利益最大化。
来源：大食品网
